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冒險瘦身門店數量減半

1999年，在包頭鋼鐵公司工作過的張鋼在包頭市開起了一家名叫小肥羊的 火鍋餐飲店，到2004年時，小肥羊進人全國連鎖，但相比“散養”的粗放式發 展，小肥羊加盟店如雨后春筍般在全國各地出現。小肥羊成為餐飲新現象的同 時，也因為快速擴張受到越來越多的質量投訴，市場質疑聲四起。于是，如何令 企業再上一個臺階成為張鋼面臨的新挑戰。

當張鋼把小肥羊連鎖店開到700家時，他的目標已經十分明確一依靠規模 經濟走向資本市場。資料顯示，2000年后，由于加盟店的迅速擴張，小肥羊全 國店面總數最多達到721家。到2003年時，鑒于眾多問題，張鋼開始收縮加盟戰線，更多發展直營店。2004年，盧文兵正式擔任小肥羊公司副總裁，身負帶領小肥羊上市重大使命的盧文兵第一項工作卻是大力改革加盟體制。

到2007年5月，小肥羊基本完成了經營體制轉型和收編，原則上一線 和省會城市不設加盟店，其他可加盟城市的管理辦法也發生重大改變。回首當年的改制之路，盧文兵有一種如釋重負之感.，他坦言：“與以前從事的經驗和乳品業相比，餐飲連鎖業的管理工作更‘瑣碎’、‘復雜’、‘辛苦’。” 盧文兵介紹說：“加盟體制的戰略轉型對小肥羊來說至關重要。以往的加盟是加盟商一次性支付三年或五年的加盟費，此后除了原料供應之外，總部對加盟店, 管理少有涉及。但改制后，加盟費變成分期支付，加盟商首次只需要支付 的保證金，在分期支付加盟費的同時，加盟商還要按業績情況向小肥羊集團支付利潤提成。”

作為對加盟商的回報，小肥羊集團對其的后臺支持變得豐富而強。在符合初始區域要求的同時，總部的門店審批委員會會詳細論證選址的可行性 免加盟商因選址不當受到損失。接下來是裝修風格要統一員工接受總部統 培訓，業務流程進入集團統一的電子平臺，每天的結算情況、客服回饋等都由集團統一管理。盧文兵認為：“這樣操作的背后是加盟商風險降低，小肥羊質得到保證，集團收益增長。雖然工作量激增，但這就是現代管理體制，中國 餐飲業之所以沒有做到麥當勞、肯德基的規模，最核心的原因就是管理理念不 到位。”

數據顯示，截至2008年底，小肥羊全國連鎖店收縮到350家，比最高峰時的721家減少了一半多，但營業額增長顯著。

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